a2hs_explain
a2hs_tap
a2hs_then
Pieken in de klantvraag. Een onvoorzien grondstoftekort. Een mislukte oogst. Maar ook wereldwijde gebeurtenissen met langetermijngevolgen zoals oorlogen, plotse handelsbeperkingen of geblokkeerde doorvoerroutes. Allemaal zaken die de flow in de operations en supply chain ineens drastisch kunnen verstoren. Het zijn uitdagingen die meestal opgelost worden met ad-hoc reacties, kunst-en-vliegwerk en hier en daar het tijdelijk plakken van een pleister. Maar daarna is méér nodig. Want veel belangrijker is de vraag hoe je ervoor zorgt dat je in de toekomst dit soort incidenten structureel vóór bent. Waarmee je focust op het aloude adagium ‘voorkomen is beter dan genezen’.
Eerlijk is eerlijk. Elke keer als je samen zo’n incident succesvol het hoofd weet te bieden, de productie door extra inspanningen op peil weet te houden en klanten tevreden blijven, geeft dat een goed gevoel. Samen is het weer gelukt en dus stroomt er een extra portie dopamine door de lijven. Maar je moet natuurlijk niet in die reactieve modus blijven hangen. Want dat is ongezond. Voor je bedrijf. En voor de mensen die er werken.
Niet het oplossen van het incident zelf, maar het ervan leren voor de toekomst is de grootste uitdaging. De stap maken van reactief naar proactief denken en handelen. Want bestempel je verstoringen in de operations en supply chain telkens weer als een incident, dan blijf je ronddolen in een mollenspel. Heb je net de ene mol gevangen dan duikt de volgende mol alweer op. En dat houdt niemand vol. Met als gevolg dat prestaties op de lange termijn achteruit zullen gaan.
Een aantal zaken is nodig om de stap naar proactief denken en handelen daadwerkelijk te maken. Allereerst is het zaak om bij elk incident een zorgvuldige analyse te maken van wat er is gebeurd. Maak met alle betrokkenen een goede ‘root cause analyse’ (RCA). Neem even afstand van de dagelijkse praktijk. Kijk zorgvuldig terug. Niet een week of een maand, maar liefst een heel jaar. Wat ging er mis? Zijn er soortgelijke incidenten geweest? Waar lagen de oorzaken? Wat leert het ons? Wat kunnen we anders doen in de toekomst om dit soort onverwachte gebeurtenissen het hoofd te bieden? Ook het tussen afdelingen en ketenpartners delen van alle informatie en nieuwe kennis die boven tafel komt, is essentieel. Waarna zal blijken dat nagenoeg elk incident uiteindelijk een structureel oplosbaar probleem is.
Op basis van een grondige analyse en afstemming in de keten kun je diverse scenario’s bedenken, de strategie bepalen en keuzes maken. Hoe gaan we voorsorteren en vooraf inspelen op incidenten zoals we die eerder meemaakten? Op welke scenario’s bereiden we ons erop voor? Een fijne leidraad hiervoor is het 3S-model: simplify, shorten en strengthen.
Bij de eerste stap (simplify) haal je complexiteit uit keten, zonder de toegevoegde waarde die je je klant biedt te verliezen. Denk bijvoorbeeld aan het terugbrengen van het aantal product- of verpakkingsvarianten en te gaan focussen op de echte toegevoegde waarde. Minder variatie in kleuren, smaken, diensten, services noem maar op. Keuzes waarmee je de operations en supply chain vereenvoudigt. Bij de tweede stap (shorten) kies je voor kortere lijnen. Letterlijk, door bijvoorbeeld grondstoffen dichter bij huis in te kopen. Maar ook door kortere communicatielijnen met je klanten en binnen de organisatie. Met de derde stap (strengthen) versterk je de keten op essentiële punten. Bijvoorbeeld door voor strategische producten meer leveranciers en dus spreiding van je inkoop te kiezen. Door in sommige gevallen voor de zekerheid extra voorraden aan te leggen. Of altijd aan de productielijnen capaciteit achter de hand te houden, zodat je waar nodig moeiteloos je productie kunt opschalen. Het zijn heldere, stevige keuzes op basis van je eerdere ervaringen en verwachte ontwikkelingen. Waarmee je voorkomt dat de mollen zich in je organisatie blijven ingraven en je telkens weer zullen verrassen.
Bastiaan Boers
Partner ARV Group
'Verrassend genoeg is bijna elk incident een structureel oplosbaar probleem.'