a2hs_explain
a2hs_tap
a2hs_then
Veranderen. Elke organisatie doet het, iedereen krijgt ermee te maken. Omdat ontwikkelingen binnen en buiten erom vragen. En omdat stilstand - in de procesindustrie ook letterlijk - achteruitgang betekent. Wat zijn belangrijke succesfactoren in de operations & supply chain voor het doorvoeren van verandering?
Inspelen op marktwensen met bijvoorbeeld het opstarten van een nieuwe productie- of verpakkingslijn. Het optimaliseren van kwaliteitsmanagement. Het aanscherpen van inkoop en voorraadbeheer. Of structurele efficiencyslagen maken in onderhoudsprocessen. Welke verandering je ook doorvoert: het begint met het ophalen van vragen, ervaringen en meningen van de mensen die in de dagelijkse operatie actief zijn. Zij die uiteindelijk de werkelijke veranderingen gaan doorvoeren in hun dagelijkse werkpraktijk. Waar lopen zij tegenaan? Wat zijn hun ideeën over hoe het beter kan? Die bottom-up inbreng is uiterst waardevol. Bovendien neem je je mensen al in het eerste stadium van de verandering - de analyse - mee. Een essentiële voorwaarde voor draagvlak en betrokkenheid. Nadat vervolgens de doelen en een strategisch plan zijn opgesteld, volgt de doorvertaling naar een operationeel plan. En dan … begint pas het echte werk.
De manier waarop je een veranderplan presenteert aan de mensen die er in de praktijk mee aan de slag gaan, kan die betrokkenheid versterken. Hierbij helpen herkenbare beelden, symbolen en begrijpelijke taal. Niet alleen bij de aftrap, maar ook in gesprekken en evaluaties gaandeweg het veranderingsproces. Spreek dus tot de verbeelding. Daarmee weet je mensen gemotiveerd en betrokken te houden.
Onmisbaar bij welk veranderingsproces dan ook is leiderschap. Van operationeel leidinggevenden die zelf gedreven en gemotiveerd zijn. Die op vaste, vooraf geplande momenten hun team bij elkaar brengen voor overleg, feedback, evaluatie en - waar nodig - tussentijdse bijsturing. Juist in die telkens terugkerende aandacht en herhaling ligt een onderschatte kracht verscholen, waarmee alle neuzen gaandeweg het proces definitief dezelfde kant op zullen gaan. Aandacht, aanmoediging en positieve coaching vormen samen misschien wel de belangrijkste brandstof om het vuur brandend te houden en de motivatie te versterken. Heeft een leidinggevende in de operatie hierbij skills nodig waarover hij nog niet (voldoende) beschikt? Dan is training uiteraard de eerste stap die moet worden gezet. Zijn er in de systemen en processen van de organisatie hick-ups die verandering in de weg staan of medewerkers demotiveren? Loop er niet omheen maar pak ze aan.
Veranderen gebeurt niet van het ene op het andere moment. Het is een geleidelijk proces en gaat stap voor stap. Is iedereen aan boord? En komt de organisatie in beweging, dan kun je samen telkens een nieuwe, kleine vervolgstap zetten. Het gaat er daarbij om dat je een reële planning hebt, met telkens haalbare tussendoelen. Begin met laaghangend verbeterfruit en scoor de eerste quick wins. Dat voelt lekker en motiveert. Weet kleine vooruitgangen en verbeteringen op zowel management- als uitvoerend niveau te waarderen. Vier kleine tussentijdse successen altijd en doe dat samen. En zet vervolgens telkens weer door.
Tot slot is er nog die ene laatste succesfactor: blijf je gedurende het veranderingsproces richten op de prioriteiten en houd focus op vooraf bepaalde thema’s en doelen. Juist in de vaak hectische dynamiek en de waan van de dag binnen een productieomgeving is het zaak je niet te laten afleiden door incidenten, uitzonderingen en zijwegen. Bovendien: laat je ook niet uit het veld slaan door een onverwachte tegenslag. Want de beste veranderingen komen tot stand door te vallen, op te staan, te leren en weer door te gaan.
Jan-Pieter Kuipers
Principal Consultant ARV Group